25.10.2019

Umsatz gestiegen – weniger Gewinn?

Die transparente Kalkulation als eine Basis der erfolgreichen Gewinnoptimierung

Aus vertrieblicher Sicht vermeintlich alles richtiggemacht und trotzdem keinen Erfolg erzielt. Auf dieses Phänomen stoßen viele Unternehmen. Mangelnde Transparenz der Erfolgsbeiträge der Produkte, der Aufträge, der Kunden etc. können ein Grund sein.

Erfolgsbeiträge kennen

Welche Produkte, welche Kunden, welche Aufträge liefern welche Erfolgsbeiträge? Um diese Fragen qualitativ beantworten zu können, bedarf es einer verursachungsgerechten und transparenten Kalkulation. Ohne die Beantwortung dieser Fragen ist ein zielgerichtetes und erfolgreiches Produkt- und Vertriebsmanagement nicht machbar.

Ermittlung der Kosten

Grundsätzlich werden die in der Finanzbuchhaltung gebuchten Kosten verwendet. Die Finanzbuchhaltung bucht diese allerdings teilweise gesetzlich verpflichtend in einer Form, wie sie nicht in der Kalkulation verwendet werden können. Hier sind Anpassungen erforderlich, um eine transparente Zuordnung der anfallenden Kosten auf die Produkte oder Aufträge zu gewährleisten.

Die nicht direkt einem Produkt oder Auftrag verrechenbaren Kosten müssen im ersten Schritt dem Ort ihrer Entstehung (Kostenstellen) zugeordnet werden. Bei der Definition der Kostenstellen gilt das Motto „so viel wie nötig und so wenig wie möglich“. Oft wird der Pflegeaufwand einer Kostenstelle unterschätzt. Deshalb gilt es regelmäßig die historisch gewachsene Kostenstellenrechnung zu „entrümpeln“.

Die Leistungsgrößen der Kostenstellen bilden die durch die Produkte oder den Auftrag in Anspruch genommene Leistungen ab. Die Kostenstelle verrechnet die Leistungen, die sie erbringt an das Produkt oder den Auftrag weiter. Hierfür bedarf es einer Planung der Kosten und der Leistungen einer Kostenstelle.

In der Kalkulation werden alle Kosten eines Produkts oder Auftrags zusammengefasst. Besonders die Kosten, die ohne Leistungsbezug als Aufschlag in % verrechnet werden, bergen Risiken einer falschen Kalkulation. Aufträge mit hohem Auftragsvolumen werden überproportional mit höheren Gemeinkosten belastet wie kleinere Aufträge, obwohl beide die gleichen Prozesse in Anspruch nehmen.

In diesen Fällen ist ein anderer Kalkulationsansatz mit Gemeinkostenpauschalen oder gestaffelten Zuschlagsätzen sinnvoll. Dabei wird ein Mittelwert ermittelt, indem beispielsweise die Verwaltungskosten durch die Anzahl der Aufträge dividiert wird. Daraus kann dann eine wert- und prozessbasierende Zuschlagsstaffel abgeleitet werden.

Deckungsbeitragsrechnung

Während die Zuschlagskalkulation eher eine Innensicht darstellt (was kostet uns ein Produkt bzw. Auftrag), stellt die Deckungsbeitragsrechnung eher eine Außensicht dar (was bleiben vom realisierten oder zu realisierenden Marktpreis an Beiträgen übrig, um die Kosten des Produktes und des Auftrags zu decken und Gewinn zu erzielen).

Der Ausgangspunkt der Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist der Preis eines Produkts oder der Umsatz eines Auftrags. Davon werden stufenweise die Kosten abgezogen, die dem Produkt oder dem Auftrag zugerechnet werden können.

Primär bei Marksituationen, bei denen ein Produkt oder ein Auftrag unter dem gewinntragenden Preis verkauft werden muss, ist die DBR eine sinnvolle Entscheidungsgrundlage. Aus der DBR kann abgleitet werden, welche Beiträge der Preis des Produkts oder der Umsatz des Auftrags noch zu Deckung welcher Kostenblöcke beiträgt bzw. evtl. nicht beiträgt.

Vertriebssteuerung

Da bei der DBR der Preis eines Produktes und/oder der Umsatz eines Auftrags als Ausgangsgröße verendet wird, kann die DBR ideal für die vertriebsunterstützende Steuerung eingesetzt werden. Über den Auftrag können in einem detaillierten Reporting die Erfolgsbeiträge unterschiedlicher Objekte wie Produkte, Produktgruppe, Kunden, Kundengruppe, Region, Land, Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsorganisation usw. transparent gemacht werden.

Fazit

Sogenannte „Renner- und Pennerlisten“ der Produkte, Aufträge, Kunden etc. in Bezug auf Ihrer Erfolgsbeiträge sind Grundvoraussetzungen für jegliche Produkt- und Vertriebsstrategien. Dabei gilt es „Renner“ zu forcieren und „Penner“ strategisch und taktisch zu managen.

Um dies erfolgreich umzusetzen, sind zwei Punkte erforderlich. Eine verursachungsgerechte und transparente Kalkulation als Basis und eine eindeutige, detaillierte Zuordnung der Umsätze und Kosten zu den auszuwertenden Sichtweisen (Objekte) im Vertrieb.